La estrategia de Kaizen es el concepto de mayor importancia en la administración japonesa. En 1986 Masaaki Imai fundó el Kaizen Institute, centro dedicado al trabajo de consultorio para implementas la “mejora continua” y progresiva que involucre a todos, desde la alta administración, gerentes y trabajadores. Esta filosofía es aplicable en cualquier trabajo y muchas de sus prácticas pueden aplicarse para lograr una ventaja competitiva considerable.
La esencia de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar, la cual merece ser mejorada de manera constante. Cabe destacar que la estrategia será eficaz si se trata de hacer mejoras que estén conectadas a resultados medibles y a un objetivo más profundo. Un ejemplo en la mejora de procesos es el Children’s Medical Center de Dallas, Texas, donde simplemente se preguntas “¿existe una forma mejor?”, vinculando la mejora concreta en un departamento para tal propósito y a la misión de la organización preguntando a su equipo si los cambios propuestos ayudarán a conseguir “una mejor atención para los niños”.
El Kaizen es aplicable en el sistema de organización hospitalaria:
- Solicitar a todos los empleados que busquen e identifiquen oportunidades de mejora, preponderantemente en los departamentos de emergencias
- Dar autoridad a todos los empleados para que implanten pequeñas mejoras en su trabajo diario.
- Reconocer a los empleados por esas mejoras.
- Compartir y difundir las mejoras en la organización, junto con las lecciones aprendidas.
El pensamiento Kaizen está orientado al proceso, no basta evaluar a las personas simplemente en términos del resultado de su desempeño.
En este sentido Ray Seidelman enfatiza que no se trata de un sistema de sugerencias, sino de un sistema donde las personas identifican los problemas que impiden una asistencia de calidad. Un ejemplo es el encontrar la información de algún medicamento en el archivo. Los MUDA (ociosidad, desperdicio, despilfarro) en la espera en la atención, tiempos de realización de algún procedimiento, deficiencias en el servicio y/o consumo de material.
Todo el personal hospitalario debe ser un experto en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios, obteniendo así reducción de costos y mejora de la imagen de la compañía respecto a los proveedores.
La experiencia profesional adquirida en la vida de un médico, y especialmente de un cirujano, en donde el quirófano es similar a un reloj de alta precisión, cada una de las piezas que lo componen son necesarias para que éste funcione perfectamente, de manera que todo el persona profesional, de asistencia y médico trabaja en forma conjunta y armónica para lograr el mejor resultado en cada cirugía, incidiendo así directamente en la calidad de vida de los pacientes. Además, debemos ser capaces de transmitir y poner a disposición de las nuevas generaciones el caudal de conocimientos; alcanzando, en lo posible, la excelencia en la calidad de atención de forma rápida, precisa y oportuna.
La mejora continua diaria, o Kaizen, parece más un objetivo que una realidad en la mayor parte de las organizaciones de salud.
“Sé el cambio que quieres ver en el mundo.”
– Mohandas “Mahatma” Gandhi-
